№23 (107) 2015 / Управління персоналом

Оцінка ефективності проведеного навчання

  • 196
    • 26
    • 115
      • 36
      • 43
      • 1
      • 17
      • 14
    • 35
      • 1
      • 1
      • 19
      • 13
    • 5
      • 2
      • 3
      • 0
      • 0
    • 3
    • 3
    • 2
    • 7

Перш ніж розпочинати складання навчальних програм, необхідно визначити потреби у навчанні персоналу підприємства у двох основних аспектах: якісному (чому вчити та які навички розвивати) і кількісному (яке число працівників різних категорій треба вчити), а після проведення навчання — варто оцінити його ефективність, аби зрозуміти, чи правильно було обрано методику навчання та чи потрібно щось змінювати у майбутньому. Отже, наразі пропонуємо вам визначити потреби в навчанні ваших працівників, а також ознайомитися з різноманітними методами оцінки ефективності проведеного навчання.

Потреба в навчанні

Оцінка потреби в навчанні може бути виявлена наступними методами:

1. Оцінка інформації про працівників, наявної в кадровій службі (стаж роботи, професійний досвід, базова освіта, чи брав працівник раніше участь у програмах навчання або підвищення кваліфікації та інше);

2. Щорічна оцінка робочих результатів (атестація). У ході щорічної оцінки робочих результатів (атестації) можуть виявитися не тільки сильні, але й слабкі сторони в роботі конкретної людини. Наприклад, низькі оцінки у працівників певної професійної групи в графі «професійні знання» показують, що для даної категорії працівників виявлена нагальна та термінова потреба в навчанні.

3. Аналіз довгострокових і короткострокових планів підприємства і окремих підрозділів, а також визначення рівня кваліфікації та професійної підготовки персоналу, необхідного для їх успішної реалізації.

4. Спостереження за персоналом та аналіз проблем, що заважають ефективній роботі. Якщо в роботі персоналу регулярно мають місце помилки, прорахунки, що ведуть до погано виконаної роботи, недоліків або браку, порушень техніки безпеки, невиправдано великих витрат часу, то ця інформація може бути використана для обґрунтування заявки на навчання персоналу і під час підготовки програм навчання.

5. Збір та аналіз заявок на навчання персоналу від керівників підрозділів. Сьогодні це один з найбільш поширених методів визначення потреби в навчанні працівників.

6. Організація роботи з кадровим резервом і планування кар’єри.

7. Зміни в роботі, що висувають більш високі вимоги до кваліфікації персоналу.

8. Індивідуальні заявки та пропозиції працівників. Якщо працівник зацікавлений в отриманні певних знань і навичок, він може подати заявку на ім’я керівника відділу навчання, завізовану його безпосереднім керівником, вказавши, в якому саме навчанні у нього існує є потреба.

9. Опитування працівників. Опитування персоналу може допомогти оцінити потребу в отриманні нових професійних знань і розвитку навичок, що у свою чергу дозволить точніше визначити потребу в навчанні для конкретних категорій працівників чи підрозділів, або окремих працівників. Опитування може охоплювати або все підприємство, або окремі підрозділи, тобто може бути вибірковими, охоплюючи лише репрезентативну вибірку. Якщо коло респондентів невелике, можна скористатися методом інтерв’ю.

10. Вивчення досвіду інших підприємств та організацій. Часто досвід конкурентів або споріднених підприємств дає важливі підказки, пов’язані з необхідністю навчання тієї чи іншої категорії персоналу для підтримки необхідного рівня конкурентоспроможності.

Таким чином, на основі виявленої потреби в навчанні проводиться комплекс підготовчих заходів. Обов’язковою частиною в ньому є визначення змісту, форм і методів навчання. Зміст повинен визначатися завданнями, що висуваються до підприємства в короткостроковій і середньостроковій перспективі. До найважливіших характеристик досліджуваного матеріалу відносять його зміст, складність і ступінь структурованості. Три цих характеристики й цілі навчання визначають форми і методи навчання.

У комплекс підготовчих заходів входять також визначення навчальної компанії, складання навчальних програм, групи людей, які направляються на навчання, вибір викладачів та інші організаційні заходи. Всі вони можуть бути виконані як фахівцями самого підприємства, так і з залученням зовнішнього консультанта.

Загальна оцінка ефективності навчання

Оцінка ефективності професійного навчання є найважливішим моментом управління розвитком персоналу. Оскільки витрати на навчання розглядаються як капіталовкладення в людський ресурс, вони, відповідно, повинні принести підприємству віддачу у вигляді підвищення ефективності його діяльності, зростання прибутку, повної реалізації цілей підприємства. Витрати матеріальних, тимчасових і людських ресурсів, пов’язані з підготовкою та реалізацією професійного навчання, виправдані лише тоді, коли навчання усуває той дефіцит знань і навичок, що був виявлений в результаті аналізу потреб у навчанні. У промислово розвинених країнах середньостатистичний роботодавець направляє на ці цілі приблизно 4% бюджету, що виділяється на навчання і розвиток персоналу.

При зовнішньому навчанні оцінити знання, отримані працівниками, досить складно, так як підприємство, яке проводило навчання, зацікавлене у високих показниках засвоєння знань і може перекрутити результати оцінки, або ж вони можуть бути необ’єктивними. В інших випадках оцінити отримані знання можна. Існують різні методи оцінки знань — так, залежно від форми і методів навчання, працівники можуть здавати залік, іспит, писати якусь роботу (наприклад, бізнес-план), може бути проведено ділову гру, практичні завдання (наприклад, розвиток навичок публічних виступів під час зборів трудового колективу чи доповіді перед відділом тощо).

Основна мета оцінки ефективності персоналу полягає в аналізі впливу навчання на кінцеві результати діяльності всього підприємства.

Оцінити ефективність процесу навчання в цифрах реального прибутку досить складно, тому можлива оцінка ефективності на основі якісних показників. Так, деякі програми проводяться не для отримання знань, умінь і навичок, а для формування певного типу мислення та поведінки працівників.

Для якісної оцінки ефективності процесу навчання можуть також використовуватися непрямі методи, такі як порівняння результатів тестів, що проводяться до навчання і після, спостереження за поведінкою на роботі тих співробітників, що пройшли навчання. Можлива також кількісна оцінка. Але і вона заснована на відносних показниках, таких як задоволеність слухачів навчальною програмою, оцінка засвоєння навчального матеріалу, ефективність задоволення запитів компанії в навчанні, які висловлюються числами від 0 до 1. Кожному показнику присвоюється свій коефіцієнт важливості, який може змінюватися відповідно до потреб підприємства. Оцінка ефективності процесу навчання дозволяє вирішити наступні завдання: здійснення контролю за реалізацією програмних пунктів системи навчання; аналіз та коригування слабких сторін; моніторинг ефективності, якості; моніторинг результативності навчання; розробка та впровадження коригувальних заходів. Кожне підприємство, що проводить навчання, прагне, аби ефективність від нього була максимальною. Щоб досягти цієї мети потрібно приділити достатньо уваги кожному етапу процесу навчання. Неувага до будь-якого з етапів, швидше за все, зведе нанівець всі результати цього чи майбутніх процесів навчання персоналу на підприємстві.

Популярні методи оцінки

Традиційні підходи до оцінки ефективності заходів щодо навчання персоналу полягають в тому, що після закінчення навчання (семінарів, тренінгів, курсів, шкіл і т. п.) слухачі, як правило, дають свою оцінку у вигляді інтерв’ю або заповнення анкет, відповідаючи на питання і обираючи один із запропонованих варіантів оцінки (балів):

― Відповідність змісту навчання очікуванням (потребам) слухачів;

― Застосування активних методів навчання;

― Застосування сучасних засобів навчання;

― Зв’язок освітніх заходів з робочим місцем;

― Якість роздаткових матеріалів (робочих зошитів тощо);

― Оптимальність кількості учнів у групі;

― Організаційні умови для проведення занять;

― Кваліфікація викладацького складу і т. п..

Слухачі ставлять організаторам та викладачам бальну оцінку у вигляді рівня задоволеності навчанням. Крім того, до традиційних методів оцінки ефективності навчання персоналу можна віднести також спостереження, статистичний аналіз, самозвіт, тестування тощо.

Особливий інтерес для нас представляє аналіз нетрадиційних методів оцінки ефективності навчання персоналу, які ми розглянемо нижче.

1) Методика Дональда Кіркпатріка.

Перша, найбільш відома і застосовувана на сьогоднішній день методика оцінки ефективності програм навчання, була розроблена Дональдом Кіркпатріком більше 40 років тому. Згідно з цією методикою, оцінка проводиться на чотирьох рівнях:

Рівень 1. Реакція слухачів на програму навчання. На цьому рівні оцінюється задоволеність учасника програмою і ходом навчання. Це найпростіший для реалізації рівень, який притаманний в основному для корпоративного навчання і тренінг-центрів. Однак, оцінки на цьому рівні суб’єктивні: вони лише вказують на те, чи сподобалася слухачам програма, але не дають ніякої інформації про її успішності як для студента так і для підприємства, а також про якість отриманих знань і досвіду.

Рівень 2. Оцінка знань і досвіду, отриманих слухачем за програмою навчання. Технологія оцінки на цьому рівні визначається проведенням інтерв’ю (іспиту), опитуванням, тестуванням після процесу навчання. Даний рівень реалізується у навчальних закладах та подається у вигляді системи заліків (іспитів). На цьому рівні оцінюються результати навчання: визначається, чи отримали слухачі ті знання і навички, які були закладені в програму.

Рівень 3. Оцінка поведінки на робочому місці. З’ясовується, як слухачі застосовують отримані знання та навички в робочих умовах. Це не практикується в навчальних закладах, і тільки 30% корпоративних програм навчання оцінюється на цьому рівні. Складність оцінки полягає в тому, що для отримання результатів необхідно чекати від місяця до півроку. Однак, незважаючи на складність і високу вартість оцінки проекту навчання на рівні 3, саме тут вперше проявляється реальна користь програми навчання для співробітника.

Рівень 4. Оцінка впливу програми навчання на бізнес компанії. На цьому рівні оцінюється, яких результатів підприємство досягло завдяки своїм програмам корпоративного навчання. Це найбільш складний для реалізації рівень, і тільки 10% програм навчання персоналу оцінюється за допомогою цього параметру. Головна складність полягає у виділенні ефекту від тренінгу з великого числа інших факторів, що також впливають на бізнес компанії.

Модель Кіркпатріка дає лише основу для оцінки ефективності навчання, але не пропонує будь-якого методу або рішення. Тому для подальшого аналізу необхідно використовувати наступні додаткові дані: ефективність використання коштів; результативність процесу навчання; відповідність вимогам, пред’явленим до навчання.

2) Методика Джека Філіпса.

Одна з детальних моделей оцінки програм навчання була запропонована Джеком Філіпсом в 1997 році. Автор зібрав і описав понад 40 проектів навчання в різних компаніях, виявив переваги використовуваних в кожному випадку способів оцінки і розробив шестикрокову «модель ROI (скорочення англ. «return on investment» «повернення на інвестиції»).

Крок 1. Збір даних. Безпосередньо перед збором даних необхідно виділити цілі, для яких виробляється оцінка, потім здійснюється збір даних з використанням різних інструментів (опитування, інтерв’ю, тестування, спостереження, вимірювання продуктивності). Оцінка проводиться на декількох етапах: до, після, під час навчання, а також через деякий час.

Крок 2. Ізолювання ефекту навчання. Виконання цього етапу дозволяє виключити вплив зовнішніх факторів, що не мають безпосереднього стосунку до проекту навчання. На сьогоднішній день розроблено велику кількість рішень, що дозволяють здійснити це, всі вони не бездоганні, але при комплексному застосуванні дають адекватний результат.

Крок 3. Конвертація даних в грошову форму. Потрібно перейти від таких понять, як зростання якості, ефективний розподіл ресурсів, скорочення простоїв і трудових витрат, до грошової суми, рознесеною по тимчасових інтервалах.

Крок 4. Оцінка витрат на навчання. Необхідно оцінювати не тільки явні витрати, але і неявні, наприклад, відсутність на робочому місці в період навчання і т. п..

Крок 5. Розрахунок ROI. Для цього використовуються результати третього і четвертого кроків.

Крок 6. Визначення неявної вигоди. Неявною вигодою може вважатися зростання командного духу, задоволеність від роботи, зниження конфліктів і т. д..

3) Методика Джефа Мунена.

Якщо повна і достовірна інформація, що необхідна для розрахунку ROI, не доступна, можна використовувати запропонований Джефом Муненом спрощений підхід до оцінки повернення на вкладені інвестиції SROI (скорочення англ. «Simplified Return on Investment» ― «Спрощені повернення на інвестиції»). З метою зменшення труднощів збору даних і самих обчислень при розрахунку SROI до уваги беруться лише ті фактори (як позитивні, так і негативні), які в поточній ситуації суттєво відрізняються від середніх значень. Принципи обчислення SROI представлені в шести етапах:

1. Використання, якщо виникає така необхідність, відносних даних. Показник ROI можна розрахувати як відносну величину, коли абсолютні дані відсутні. У цьому випадку розраховується величина, на яку зміниться ROI при переході від однієї ситуації до іншої (наприклад, при введенні в експлуатацію нової технології).

2. Вираження якісних даних за числовою шкалою. Пропонується розглядати тільки три категорії:

― економічні критерії (виражаються в грошових одиницях);

― якісні критерії (здібності, поведінкові критерії, якість обслуговування, що виражаються зазвичай в термінах «краще» і «гірше»);

― критерії ефективності (виражені в часі, необхідному на виконання певного завдання, зазвичай в термінах «більше» і «менше»).

3. Подання розрахунку SROI як нефінансового розрахунку. Фінансові дані перетворюються у відносні оцінки (наприклад, за шкалою від −10 до +10). Такий підхід підкреслює суб’єктивну природу ROI, що ближче до реальності.

4. Облік мінімальної кількості змінних, що змінюють поточну ситуацію. Для розрахунку слід розглядати тільки ті сторони конкретної ситуації, для яких очікувана відмінність до і після проведення необхідних змін буде не просто помітною, а істотною.

5. Обчислення різних значень ROI, що залежать від учасників ситуації і стадії впровадження нововведення. При розрахунку ROI з використанням різного складу учасників ситуації часто виходять різні результати (наприклад, з точки зору менеджера і викладача). Тому необхідно проводити обчислення ROI для кожної з категорій учасників процесу: персонал, викладачі, студенти і т. д..

6. Використання результатів SROI для вдосконалення процесу і методики прийняття рішень, але не для самих рішень. Найбільш важливим внеском SROI є систематичний аналіз, виникнення інформації для роздумів, створення базису для обговорень зацікавленими сторонами.

Отже, застосування SROI створює орієнтир для прийняття обґрунтованих рішень.

4) Модель оцінки Блума.

Модель Блума передбачає можливість оцінки ефективності досягнення безпосередньо навчальних цілей (так звана «таксономія Блума»). Вона представлена 6 рівнями досягнення навчальних цілей програми навчання:

Рівень 1. Знання.

Ця категорія передбачає запам’ятовування і відтворення вивченого матеріалу ― від конкретних фактів до цілісної теорії: відтворення термінів, конкретних фактів, методів і процедур, основних понять, правил та принципів.

Рівень 2. Розуміння.

Показником розуміння може бути перетворення матеріалу з однієї форми вираження ― в іншу, інтерпретація матеріалу, припущення про подальший хід явищ, подій: пояснює факти, правила, принципи; перетворює словесний матеріал в математичні вирази; імовірно описує майбутні наслідки, що випливають з наявних даних.

Рівень 3. Застосування.

Ця категорія означає вміння використовувати вивчений матеріал у конкретних умовах і нових ситуаціях: застосування законів, теорії в конкретних практичних ситуаціях; використовує поняття і принципи в нових ситуаціях.

Рівень 4. Аналіз.

Ця категорія позначає уміння розбити матеріал на окремі складові так, щоб явно виступала на перший план структура: виокремлення частини цілого; виявлення взаємозв’язків між ними; визначення принципів організації цілого; бачити помилки та упущення в логіці міркування; проводити відмінності між фактами і наслідками; оцінювати значимість даних.

Рівень 5. Синтез.

Ця категорія позначає уміння комбінувати елементи, щоб отримати те ціле, що вирізняється новизною: написання твору, виступу, доповіді, реферату; складання плану проведення експерименту або інших дій; складання схеми завдання.

Рівень 6. Оцінка.

Ця категорія позначає уміння оцінювати значення того чи іншого матеріалу: оцінювання логіки побудови письмового тексту; оцінювання відповідності висновків наявним даними; оцінювання значимості того чи іншого продукту діяльності.

5) Непараметрична оцінка Мак Гі.

Мак Гі пропонує непараметричну оцінку, тобто розглядає і вводить поняття результативності та ефективності навчання,  та їх оптимальне поєднання, таким чином, виникає поняття продуктивності навчання. Методика вимірювання ефективності повинна враховувати специфіку навчальних заходів, спектр яких досить широкий. Якщо стоїть завдання ― оцінити успішність заходів через зниження вартості бізнес-процесу (зокрема,це лише окремий випадок ― зниження витрат), то оптимальним буде наступний набір формул для оцінки ефективності навчання.

Приватний економічний ефект від заходів щодо навчання персоналу, що викликали зміну вартості даного бізнес-процесу, можна визначити наступним чином:

Е = Сo – Сt

де: Е — приватний економічний ефект;

Со ― вартість бізнес-процесу (одиниці виробленої продукції) до навчання, грошова од.;

Сt  ― вартість бізнес-процесу після навчання, грошова од..

Визначення абсолютного значення ефекту дозволяє лише з’ясувати тенденції, масштаб і напрямок ефекту від навчання (позитивний, нейтральний, негативний), тому доцільно зіставити значення ефекту з витратами, спрямованими на навчання персоналу.

Інтерпретація результату: якщо Е ≥ 0 ― отже, успіх був досягнутий, принаймні, мета зниження витрат була досягнута, проте виникає питання ціни. Тому необхідно визначити «чистий» ефект. «Чистий» приватний економічний ефект від заходів щодо навчання персоналу визначається наступним чином:

EN = Сo – Сt Ce

де: ЕN — «чистий» приватний економічний ефект;

Со ― вартість бізнес-процесу (одиниці виробленої продукції) до навчання, грошова од.;

Сt  ― вартість бізнес-процесу після навчання, грошова од.;

Ce ― вартість програми навчання (витрати компанії на утримання навчального центру), грошова од..

Визначення абсолютного значення приватного ефекту дозволяє порівняти результат від діяльності з витратами на навчання (перевищують вигоди витрати чи ні).

Інтерпретація результату: якщо ЕN ≥ 0 ― отже, позитивний результат був досягнутий, принаймні, зниження витрат перевищило витрати ― діяльність приносить чистий ефект.

Дана послідовність розрахунків доцільна для оцінки ефективності навчання саме лінійного персоналу, наприклад, в результаті проведення тренінгових заходів, швидкість обслуговування клієнтів збільшилася, якість обслуговування клієнтів покращилася (при цьому якість може оцінюватися зниженням кількості помилок, скарг клієнтів) тощо.

6) Модель Тайлера.

Тайлер вважає, що однією з головних проблем в галузі освіти є неконкретне, розпливчасте визначення цілей освітніх програм. Під «цілями» розуміються завдання навчання. Цей цільовий підхід лежить в основі процесу оцінки Тайлера, який складається з наступних кроків:

1. Постановка чітких цілей і завдань.

2. Класифікація цих цілей і завдань.

3. Визначення цілей і завдань в термінах поведінки.

4. Пошук ситуацій, в яких можна перевірити, наскільки цілі досягнуті.

5. Визначення техніки оцінювання.

6. Збір даних, що стосуються ефективності навчання.

7. Порівняння даних про ефективність навчання з даними про ефективність досягнення бажаних моделей поведінки.

Відмінності даних повинні вести до внесення змін в програму, після чого цикл оцінювання повторюється.

Це дуже нагадує Рівень 3 Моделі Кіркпатріка, тільки набагато докладніше. Тим не менш, поведінкові цілі та завдання в рамках цієї моделі майже не пов’язані з результатами, впливають на ефективність навчання за ROI (повернення на інвестиції).

7) Прикладна теорія Поля Кірнса.

Поль Кірнс прагне спростити деякі речі і зробити їх більш практичними. Кірнс вважає, що яку б «родзинку» не містив ваш процес оцінки, найбільш важливим аспектом є ті питання, які ви задаєте. Крім того, він вважає, що в процесі оцінки повинна бути встановлена якась вихідна лінія (тобто, яка допоможе достовірно порівняти ефективність тренінгу «до» і «після» проведення оцінки); що деякі тренінгові заходи повинні бути зі сфери охорони здоров’я та безпеки, як це запропоновано законодавством; що деякі тренінги є розкішшю для компанії і їх відсутність не принесе ніякої шкоди підприємству, команді або окремій людині не залежно від професії та ефективності роботи; і що інші тренінги лише доводять, що їх головним завданням є збільшення ефективності компанії.

8) Модель Стафлебіма CIPP.

Абревіатура розшифровується таким чином: Context evaluation  ― контекстне оцінювання, Input evaluation ― оцінювання на вході, Process evaluation ― оцінювання процесу і Product evaluation ― оцінювання продукту.

Модель Стафлебіма CIPP відома як системна модель. Вона складається з чотирьох основних компонентів:

ü    Контекст. Визначається мета, переслідувана аудиторією, а також визначаються потреби, які повинні бути задоволені.

ü    Вхід. Визначаються ресурси, можливі альтернативні стратегії, а також визначається найпростіший спосіб задовольнити потреби, встановлені вище.

ü    Процес. Оцінюється, наскільки добре виконується розроблений план.

ü    Продукт. Оцінюються отримані результати, перевіряється, чи були досягнуті цілі, вносяться поправки, наприклад, як слід розробляти план наступного разу.

Цікаво, що ця модель вивчає і сам процес, і його результат. Однак оцінювання ймовірних результатів безпосередньо перед навчанням не проводиться, отже, модель не підходить для оцінки ROI без подальшого доопрацювання.

9) Схема CIRO Берда.

Схожа на модель Стафлебіма: Content evaluation ―оцінювання контенту, Input evaluation ― оцінювання на вході), Reaction evaluation ― оцінювання реакції), Outcome evaluation ― оцінювання результату).

Модель CIRO, розроблена Бердом, охоплює кілька рівнів моделі Кіркпатріка, а саме Рівень 1 і спірний Рівень 4 в тому випадку, якщо результати навчання виражені в термінах комерційного ефекту. Основними компонентами є «Контент», «Вхід», «Реакція» і «Результат». У багатьох відносинах ця модель дуже схожа на модель CIPP і також має недоліки в деталях та рекомендаціях, а саме як використовувати кожен з чотирьох основних компонентів.

Можна довести, що моделі CIPP і CIRO слідують за Кіркпатріком і Філіпсом у використанні контрольних груп і попередніх оцінок способів поліпшення тренінгу експертами у відповідній області для того, аби при повторенні процесу навчання дати відповідь на питання цінності тренінгу і правильного використання обмежених ресурсів.

10) «Модель V» Брюса Аарона.

Підставою для неї служить той самий підхід, який використовується у сфері інформаційних технологій при розробці програмного забезпечення.

Уявіть букву латинського алфавіту «V». Її ліва сторона символізує аналіз і розробку. Проходячи її зверху вниз, ви визначаєте свої «бізнес-потреби» (рівень 1), потім «вимоги до роботи устаткування» (рівень 2) і «вимоги до ефективності роботи співробітників» (рівень 3). У найнижчій точці, де з’єднуються ліва і права половини, ви знаходите «результуючу ефективність». Права сторона букви символізує вимір і оцінку. Рухаючись зверху вниз, ви визначаєте «коефіцієнт повернення на інвестиції (ROI)/бізнес-результати» (рівень 1). Рухаючись по ній зверху вниз, ви прийдете до «стану обладнання» (рівень 2), а потім ― «вплив людського фактора» (рівень 3).

Продумується зв’язок між усіма елементами моделі і парними елементами з різних сторін букви-моделі, що стоять на одному рівні. Фактично, мова йде про симбіоз аналізу та розробки, вимірювання та оцінки. «Модель V» розроблена для оцінки ROI, тим не менш, це не очевидно, що ROI і оцінка можуть бути спрогнозовані до впровадження рішення; цінність моделі стає спірною, навіть у тому випадку, якщо використання моделі після проведення заходу прояснить деякі деталі.

Всі розглянуті нами методи навчання персоналу можуть дати необхідний результат і бути затребувані всередині підприємства. Головне знати, якого результату чекає підприємство від даного навчання персоналу, навіщо їй це потрібно, і яким чином мають контролюватися отримані результати. Методи навчання персоналу і відповідні інструменти оцінки їх ефективності слід підбирати індивідуально для кожної конкретної організації. І стабільні благополучні підприємства готові вкладати гроші в своє майбутнє, розробляючи власні методи навчання персоналу та інструменти оцінки або довіряючи це професіоналам.

Оцінка ефективності навчання є важливим етапом процесу навчання персоналу. Вона необхідна для того, щоб встановити, яку користь від навчання працівників отримує підприємство в цілому, або з’ясувати, чи є використовувана  форма навчання ефективною. Оцінка ефективності навчання працівників організації дозволяє постійно працювати над підвищенням якості навчання, позбавляючись від таких навчальних програм і форм навчання, які не виправдали покладених на них надій.

Крім безпосереднього впливу на фінансові результати, капіталовкладення в професійний розвиток сприяє створенню сприятливого клімату на підприємстві, підвищують мотивацію співробітників та їх відданість організації, забезпечуючи принцип  наступності в управлінні.

Андрій БУТУСЕВИЧ,

фахівець з управління персоналом